Autor: Prof. Dr. Marco Boehle, FH Dortmund (Deutschland), ehemaliger Berater bei DATEV eG.
Ein wissenschaftlicher Beitrag über die Probleme der fehlenden Integration des Methoden- und Werkzeug Updates auf das 'Neue Controlling' bei ERP-Software Anbietern, aber auch Unternehmen in ganz Österreich.
Wir alle leiden unter der Corona-Krise, dennoch gibt es auch Krisengewinner. Allen voran Digitalisierungsunternehmen.
Österreich, Deutschland und ganz Europa haben in mehreren Stufen mal wieder mit einer Liquiditätsschwämme geantwortet. Die Kehrseite ist natürlich die ausufernde Verschuldung. Geld kostet nichts mehr. Am Ende hat dieser Stil jedoch seinen Preis. Denn die Innovation findet ganz woanders statt.
Dank der Globalisierung kommt sie dann auf Umwegen wieder zu uns zurück. Und dann nutzen wir Produkte von US-Firmen und das Geld fließt in die Taschen der US-Konzerne. Ein Trauerspiel. Unterm Strich verhindert das Festhalten an alten Strukturen und Konzepten den Innovationsgeist. Dafür waren sowohl Österreich, als auch Deutschland mal bekannt. Und die Flutwelle billigen Geldes zementiert diese alten Strukturen.
Künstlich werden gerade in Österreich nicht mehr lebensfähige Unternehmen (Zombies) über Wasser gehalten. Diese besetzen die Kapazität und den Innovationsdruck, in den nur kreative, innovative Unternehmen vorstoßen könnten.
Statt an dieser Stelle zu viel Pessimismus zu versprühen, gibt es auch gute Beispiele, die Anlass zur Hoffnung geben. So zeigt eine Analyse Aufschluss, dass in konkreten Fällen Unternehmen in Österreich mithilfe plattformbasierter Tools moderne Kalkulations- und Wettbewerbsanalysen eingesetzt haben, um Ihre Wettbewerbsnachteile zu identifizieren und sich Stück für Stück zu modernisieren. Herausforderung jedoch ist, diese stringente Vorgehensweise und analytischen Methoden in die Fläche zu bekommen. Ein Anlass zur Sorge, dass hiesige IT-Dienstleister und ERP-Anbieter dieses Potential selbst nicht erkannt haben, wie unsere Untersuchung zeigt.
Mit der Niedrigzinspolitik der 2010er Jahre begann eine strukturell-kulturelle Veränderung des Wirtschaftens – makroökonomisch, wie auch für einzelne Firmen. Das erst jüngste verhandelte 1,8 Billionen EUR Paket des EU-Gipfels in der Folge der zwei Nachtragshaushalte der Bundesregierung um insg. 147 Mrd. EUR (von ursprünglich 362 auf 509,3 Mrd. EUR Haushaltsvolumen) ist für sich selbst sprechend. 'Geld löst Probleme', lautet scheinbar die Arbeitshypothese. Das Solidaritätsverständnis dieser EU-Gipfel gleicht einer Haftpflichtversicherungsmetalität einiger Mitgliedsstaaten. Zielorientierte Anreizsysteme sind in den Entscheidungsprozessen der Akteure scheinbar nicht enthalten. Erstrebenswert wäre es, die Wirtschaft nicht nur durch Liquiditätsschwämme in Gang zu halten und somit undifferenziert Unternehmen mit wettbewerbsfähigen und nicht wettbewerbsfähigen Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen zu helfen. Die Niedrigzinspolitik hält nach wie vor viele Zombieunternehmen am Laufen.
Das Lebenszyklusmodell sowie daran angelehnte Portfoliomodelle, in denen die Phase der Produktdegeneration als normal gilt, woraus wiederum Relaunches oder Geschäftsmodellveränderungen resultieren, gelten in der Betriebswirtschaft als Basiswissen. In der Praxis wird dieser Umstand scheinbar nicht akzeptiert, sondern strukturelle Wettbewerbsprobleme oder Marktsättigungseffekte mit Geldschwemme überdeckt. So argumentiert in 2020 der deutsche Bundeswirtschaftsminister, mit den aktuellen Subventionen die EU-Nachfrage an deutschen Exporten zu erhalten. Ein Schelm, wer assoziiert, dass das deutsche, exportbasierte Wirtschaftsmodell nur noch aufgeht, wenn Nachfrager ex ante Subventionen für spätere Käufe erhalten. Aus der Vogelperspektive zeigen tiefgreifende Krisen häufig im Sinne einer Verstärkerfunktion, wo die wirklichen Probleme liegen. Nicht das Aufreiben an Symptomen ist von Relevanz, sondern die Feststellung und ein ergebnis- und zielorientiertes Arbeiten an den tiefgreifenden Ursachen ist entscheidend. Dafür braucht es relevante, wie valide Führungs- und Entscheidungsinformationen, bspw. zur dezidierten Performancemessung. Für Volkswirtschaften und Unternehmen gleichermaßen.
Exemplarisch ist eine aufgeblähte Bürokratie und die nach wie vor fehlende Harmonisierung der Rechnungswesen-Logiken deutscher Kommunen, Bundesländer, dem Bund und den Vorgaben der EU-Mitgliedsstaaten. Vor diesem Hintergrund kommen mehr Fragen und Probleme als Antworten und Lösungen auf, auch wenn z.B. der deutsche Bundesfinanzminister im Rahmen des 2. Nachtragshaushaltes in 2020 pointiert formuliert, dass die Finanzpolitik verantwortungsvoll war, ist und bleibt. Da exemplarisch auch in Unternehmen regelmäßige Echtzeitanalysen und Simulations-Cases fehlen, die in den finanziellen, wie nichtfinanziellen Daten zusammengeführt werden, sind insb. Unternehmenslenkern von disruptiven Marktveränderungen getrieben und können nur reaktiv führen. Hier bietet sich für die führenden IT-Dienstleister ein enormes Marktpotential, aber auch eine Verantwortung, ihre bisherigen Controllings- und Kalkulationslösungen auf den aktuellsten Stand der Forschung zu heben.
Bereits vor der Coronakrise war die Botschaft auf IT-Fachmessen und Konferenzen und Kongressen eindeutig: Nicht nur im öffentlichen Sektor haben Österreich und Deutschland einen hohen Nachholbedarf im Themenfeld der Digitalisierung. Gelingt es zukünftige Softwareanwender und Investitionsentscheider von den Mehrwerten zu überzeugen, fokussiert sich das Innovationsverständnis häufig auf Business Process Improvements. Doch das ist zu kurz gedacht, da mit dem Digitalisierungsverständnis regelmäßig die radikale Infragestellung des Prozessverständnisses einhergeht. Dieser Ansatz wird als Business Process Reengineering verstanden. Die Chance liegt darin, dass durch die kreative Auseinandersetzung mit inhaltlichen Fragen nach der Effektivität (Perspektive Wirkungen und Ziele) mithilfe digitaler Technologien ganz neue Aufgaben, Prozesse und Leistungen; sowie der Möglichkeit zur Durchführung von Wettbewerbs- und Leistungsvergleiche zum Vorschein kommen. Diese sparen einerseits Kosten, andererseits ermöglichen sie eine unternehmerische Differenzierung und damit neue Umsatzpotentiale. Bezogen auf betriebliche Rechnungswesenprozesse in deutschen und österreichischen Unternehmen bestehen für ERP-Anbieter, Ökosystem-Anbieter und IT-Dienstleister für kaufmännische Rechnungswesenprozesse neue Boomjahre, sofern Investitionsentscheider vor Ort diese Chance für sich erkennen.
Seit der Coronakrise beschäftigt Unternehmensentscheider weiterhin die Frage, wie tief die Produktivitäts- und Umsatzeinschnitte kurz- bis mittelfristig sind und wie diese auf den Unternehmenserfolg wirken. Hintergrund ist die Entscheidung zu Desinvestitionen bzw. Aussitzen von Ersatzinvestitionen in Standorte, Anlagen und Maschinen, Personal etc.
Diese zukunftsbezogene Frage kann betriebswirtschaftlich weder mit Jahresabschlussinformationen vergangener Jahre, noch ausschließlich aus der Perspektive des Revenue Managements beantwortet werden.
Vielmehr braucht es eine ganzheitliche Perspektive und Bewertung, in der Umsatz, Kosten, Kapitaleinsatz, Leistungsverschiebungen zu möglichen oder vorhandenen Wettbewerbern und Ergebnisse zusammenhängend betrachtet und anhand verschiedener Analyseobjekte wie organisatorische Verantwortungsbereiche, Produkte, Projekte, Standorte etc. werden. Unternehmen, die in der Coronakrise agil den Hebel auf zielgerichtete Passung von neuem Umsatzniveau und nötigem Komplexitäts- und Kostenoverhead umlegen, werden die Krise meistern und eher als Krisengewinner mit dem benötigten Vorsprung im Markt hervorkommen. Für diese Agilität braucht es aktuelle und valide Führungsunterstützungsinformationen, die aus dem internen Rechnungswesen resultieren. In der Regel liegt in österreichischen, aber auch deutschen Unternehmen eine strategische, gar fahrlässige Investitionslücke vor.
Hier kann die Digitalisierung ist enabler des Kostenmanagements und Controllings, die bisherige Excellisten, Makroprogrammierungen und Datenübertragungen aus der Buchhaltung ablösen. Für einen modernen, effektiven Controllingansatz braucht es integrative Werkzeuge, eine strukturierte Value- Benchmark-Datenbank, Datenanalysen und eine Scenarienfähigkeit in Echtzeit und Dashboardoberflächen mit Drill-Down-Funktion. Aufgrund des globalen Umfeldes, in dem sich fast alle Unternehmen befinden, sind Vergleichsdaten zum vorhandenen oder möglichen Leistungsabstand, zur Absatzleistung, Preis sowie wichtige Kostenpositionen von Standorten anderer Länder eine wichtige Datenerweiterung. Auf dessen Basis lassen sich tagesaktuelle Auswertungen und Leistungsbewertungen erschließen, Simulationen generieren und kritische Parameter durch Feststellung des vorhandenen Veränderungspotentials feststellen.
Je nach Intelligenzgrad und integrierter KI- Unterstützung der eingesetzten Datenanalysesoftware wird ein digitales Controlling Realität, das einerseits ein echtes Business-und Risikocontrolling auf Augenhöhe von Entscheidern ermöglicht, statt den Arbeitsfokus auf Datensammlung und Aufbereitung zu legen. Andererseits erweitert sich die Analyseperspektive, so dass das digitale Controlling nicht nur beschreibende Analysen erstellt, sondern, wie folgende Abbildung skizziert, auch Prognosen und Handlungsempfehlungen gestaltet.
Diesen Professionalitätsgrad im internen Rechnungswesen, Enterprise-Kostenmanagement und Controlling unterstützen in Österreich leider nur wenige Softwareanbieter. Entsprechend gering ist der Umsetzungsgrad bei den Kundenfirmen. Gerade in mittelständischen Unternehmen besteht bspw. selten die Kosten- und Leistungsrechnung als Basisinstrument des internen Rechnungswesens. Häufig werden Begrifflichkeiten wie Controlling oder Rechnungswesen mit Buchhaltung und Jahresabschlusstätigkeiten gleichgesetzt.
Die bisherige Aufmerksamkeit und das Investitionsinteresse der Unternehmensverantwortlichen liegen leider im externen Rechnungswesen. Hintergrund für die fehlende Balance des Rechnungswesens ist ferner die gesetzliche Pflichterfüllung zur Buchhaltungs- und Jahresabschlusserstellung sowie der Steuerdeklaration. Dennoch ist es qua Rolle jeder Unternehmensführung die Aufgabe, ihre Unternehmen gegenwarts- und zukunftsbezogen zu steuern. Dafür braucht es valide, aber relevante Führungsinformationen zu Erfolgs- und Verlusttreiber, sowie zur Feststellung von Risikofaktoren in Unternehmen. Diese lassen sich jedoch kaum bis gar nicht aus den Daten des externen Rechnungswesens ableiten. Wenn Controlling ausgeübt wird, liegt leider immer noch der Arbeitsfokus auf die Themen der Datensammlung und -aufbereitung. Dies zeigt den Digitalisierungsrückstand, auch im Kostenmanagement und Controlling sehr gut, gleichzeitig kommt damit der besonders wichtige Schritt zur Analyse für betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlungen für ein modernen Controlling- und Kalkulationsansatz zu kurz.
In den IT-Workshops an der FH Dortmund wird die Software DATEV Kostenrechnung classic eingesetzt. Aus diesen Formaten ist bekannt, dass für die Zielgruppen der Mittelständler ein rudimentäres Kostenrechnungsinstrument zur Verfügung steht, dass viel Ausbaupotential besitzt. Seine Stärke liegt im Pragmatismus durch inhaltliche wie funktionale Verwebung mit den Programmen zum externen Rechnungswesen. Unsere stichprobenbezogene, nicht repräsentative Praxisbefragungen zeichnen jedoch das triste Bild, dass der Programmeinsatz der DATEV Kostenrechnung classic bei Mittelständlern überaus überschaubar ist.
Noch düsterer sieht der Verbreitungsgrad und Erkenntnisnutzen bei der DATEV-Primärzielgruppe der Steuerberater aus. Überaus bedenklich! Denn das Innovationspotential zum Hebeln der Professionalität der Führungsunterstützung und der Performance ist aufgrund der hohen Verbreitung des DATEV-Ökosystems enorm. Hier könnte der Steuerberater sein Dienstleistungsangebot als Kalkulator und Kostenmanager erweitern, wenn er denn nur wollte. Eigentlich ist dieser Weg nicht weit, schließlich gilt der Steuerberater gemein als engster Vertrauter des Unternehmens und sehr viele Zahlen liegen ihm bereits vor.
Anders sieht es in Konzernen aus, die scheinbar mustergültig das österreichische und deutsche 2-Kreissystem in ihrem Rechnungswesensystem umgesetzt haben. Wenn man jedoch genauer in die Systematik hineinschaut, wird eine Schieflage des internen Rechnungswesens, der Kalkulation und des Controllings auch hier sehr deutlich. Unser Forschungsteam hat eine explorative Studie bei einem großen SAP-Mandat durchgeführt. Auch wenn diese Tiefenanalyse nicht repräsentativ ist, ist bei anderen Mandanten ein ähnliches Muster zu erwarten. Hier müssen weitere Untersuchungen folgen.
Auffällig sind folgende Punkte:
1) Führendes System ist Buchhaltung und Jahresabschluss, woraus sich Datenabhängigkeit ergibt
2) Hohe Grundkomplexität
3) Veraltete Kalkulationssystematik bzgl. Zuschlagskalkulation, fehlende Verlustleistung
4) Schwere Erklärbarkeit von Zahlen und Umlagen
5) Fokus der Kosten- und Leistungsrechnung auf eine Kostenrechnung, sodass Leistungsgrößen aus dem Blickwinkel geraten
6) Begrenzte Simulationsfähigkeit und fehlende Vergleichs- und Benchmarkfähigkeit, sodass Steuerungsanreize ausschließlich innenzentriert sind
7) Separate Kalkulationssystematik für Dienstleistungen
Es scheint, als würde die bestehende klassische Konzeption der Kosten- und Leistungsrechnung, basierend auf den Lehrbüchern des 20. Jahrhunderts, in kleinen Schritten in Analogie zum Business Process Improvement evolutionär weiterentwickelt. Jedoch wird die eigentliche Effektivitätsfrage nicht gestellt, ob diese Analyse- und Kalkulationsergebnisse zu den richtigen Entscheidungen führen.
Es fällt anscheinend nicht auf oder ist uninteressant, dass Lieferanten der SAP-Kunden andere Kalkulationslogiken haben, auch wenn Sie zu gleichen Kalkulationsergebnissen kommen sollten. Sofern der Vergleichsmaßstab eines SAP-Kunden zur Analyse seiner Zahlen sich ausschließlich auf die Plan-Ist oder den Zeitvergleich bezieht und eben nicht die Marktbetrachtung nutzt, ist es für jedes Unternehmen schwierig, die eigene Wettbewerbsstärke in ihrer Supply Chain oder im globalen Markt zu verstehen, geschweige denn, an ihr zu arbeiten.
Erst in einer Verhandlungssituation würden unterschiedliche Kalkulationen bzw. Ergebnisse zwischen Verkäuferunternehmen und Einkäuferunternehmen auffallen. Mit Blick auf z.B. die Automobilindustrie lässt sich aber feststellen, dass Kalkulationen, die eine hohe Machtausstattung besitzen, durchaus rationale Überlegungen verdrängen.
Da von Softwareherstellern, insb. ERP-Anbietern, häufig die entscheidende Innovations- und Prozessführung ausgeht, ist zu wünschen, dass diese Firmen für sich als auch zum Wohle ihrer Kunden und des Wirtschaftsstandorts Österreich das Business Process Reengineering im internen Rechnungswesen als Wachstumsmotor für sich entdecken.
Zur Problemauflösung können ERP-Anbieter und Ökosystem-Anbieter für das kaufmännische Rechnungswesen die folgenden drei grundsätzlichen Wege aufnehmen:
Zum einen können die bisherigen Systeme iterativ weiterentwickelt werden, um zum Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung aufzuschließen bzw. sich daran deutlich anzunähern. Aufgrund der oben genannten Untersuchungserkenntnisse ist jedoch ein komplettes Neuaufsetzen des Systems erforderlich. Herausfordernd wird jedoch sein, dass das Know-how, Ressourcen und Technik nach und nach erschlossen werden muss. Dies geht mit einem langen Zeitverzug einher, sodass jene Softwareanbieter in der gegenwärtigen Krise nicht als Lösungspartner fungieren können.
Zum anderen wäre ein Partnering-Ansatz möglich, so dass z.B. über ein Portal oder anhand des Empfehlungsmarketings die Kunden des eigentlichen Softwareanbieters an Drittanbieter weitervermittelt werden. Interessant ist, dass spezialisierte und für das Kostenmanagement vielversprechende Expertentools als Nische im Markt bestehen. Nicht unkritisch scheint hier die Integration des Partners bzw. Kundenverständnisses, Qualität, Beratungsansatz, etc. zu sein.
Kunden sehnen sich oftmals nach einem Ansprechpartner und einer ganzheitlichen Lösung, wie es z.B. Amazon vormacht.
Ein Plattformansatz mit standardisierten Routinen könnte mittelfristig der zwingend notwendige Ansatz sein. Mit letzterem ist die dritte Ausprägungsform verbunden. Die großen ERP-Anbieter können sich mit fremden Federn schmücken, indem sie entweder die bestehenden Systemanbieter für Expertentools als Ganzes aufkaufen und dessen Softwaretools in ihr Ökosystem in Teilen oder ganz integrieren. Andererseits können sie im Sinne einer Zwischenhändlerfunktion die Expertenlizenzen kaufen, die Tools in ihr Ökosystem integrieren und damit ihren Bestandskunden neue Potentiale und Mehrwerte zeigen.
Zusätzlich wird so das latent vorhandene Haftungsrisiko der Firmen reduziert, wenn ein Methoden- und Werkzeug-Update auf den Stand der aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse aufschließt und damit integrativer Bestandteil in den ERP-Systemen wird. Augenscheinlich wird bei diesem Ansatz das Geschäftsrisiko des ERP-Anbieters geringer sein. Gegenüber der zweiten Ausprägungsform profitiert der Softwarehersteller von dem erforderlichen Beratungs- und Schulungsgeschäft, das sich parallel zum Lizenzgeschäft ergibt. Als exemplarischer Beratungsansatz ist zu nennen, dass sich anhand jener Expertentools neben der Status-Quo-Diagnose, der Zielzustand sowie daraus abgeleitet der Weg zum Ziel erarbeiten und visualisieren lässt. Dies wiederum ermöglicht einen Maßnahmenplan zur Modernisierung der Wettbewerbsfähigkeit als Roadmap.
Als Handlungsempfehlung ist zu resümieren, dass die untersuchten ERP-Anbieter aufgrund ihrer Prozess- und Auswertungsschwerpunkte im externen Rechnungswesen einen Nachholbedarf an Instrumenten des internen Rechnungswesens haben. Für Entscheider dieser Softwareunternehmen stellt diese Diagnose eine enorme Chance dar. Diese besteht aufgrund neuer Kalkulationslogiken und aktueller konjunktureller Themen bspw. zum proaktiven Kostenmanagement ein weiteres Lizenz- sowie Beratungs- und Schulungsgeschäft aufzubauen. Dies liegt für alle Softwarehersteller sehr nahe, die sich als Softwareanbieter für das kaufmännische Rechnungswesen verstehen.
Da Lösungen für Mittelständler, als auch Konzerne, akut wie dringlich gebraucht werden, erscheint die Ausprägungsform der Portallösung sowie des Zukaufes am Markt bestehender Expertensysteme für unumgänglich.
Vorrangiges Ziel muss es sein, den Kunden maximal im globalen Industriestandard erfolgreich zu machen. So ist z.Zt. im Nachbarland Deutschland krisenbedingt die Insolvenzantragspflicht ausgesetzt. Spekuliert wird in der Presse, dass mit Auslaufen der Regelung mit einem starken Anstieg von Insolvenzen zu rechnen ist.
Zu empfehlen ist daher, dass Entscheider (insbesonderers von Standardsoftwareherstellern) ihrer Verantwortung als digitale Prozessdefinierer wie Prozessinnovierer für das kaufmännische Rechnungswesen gerecht werden, um die Zeit für den Standort Österreich zu nutzen. Notwendig ist zudem eine maßvolle Risikobereitschaft sowie Mut, anstatt den Status-Quo zu bewahren. Innovationen 'made in Austria' müssen wieder auf die Weltbühnen, dazu gehören auch Methoden- und IT-Update des 'Neuen Controllings'.